Проектный учет агентства в 1С: доходы, внешние расходы и трудозатраты по клиентам

Почему без проектного учета сложно понять экономику агентства

Когда данные учитываются только по организации в целом, несколько проектов фактически смешиваются между собой.

Возникают типичные проблемы:

• Выручка есть, финансовый результат проекта неизвестен. Крупный договор выглядит привлекательным по сумме, но без учета прямых затрат нельзя понять, сколько осталось после его выполнения.
• Трудозатраты команды не связаны с клиентами. Сотрудник одновременно работает над несколькими задачами, но время фиксируется только как рабочий день целиком. В результате внутреннюю стоимость проекта приходится оценивать приблизительно.
• Расходы подрядчиков учитываются без проектной аналитики. Дизайнер-фрилансер, фотограф, разработчик или другой исполнитель оказал услугу, но расход отражен только по общей статье.
• Денежные поступления смешиваются с доходами. Клиент может оплатить проект авансом, частями или после выполнения работ. Поступление денег на счет и признание дохода - разные события, поэтому их важно анализировать отдельно.
• Общие расходы агентства принимаются за расходы конкретного проекта. Аренда офиса, административные расходы, часть зарплаты руководства и другие затраты требуют отдельной методики распределения и не должны автоматически относиться на одного клиента.

Как можно организовать проектный учет в 1С

Архитектура зависит от масштаба агентства и используемой конфигурации.

Например, специализированные решения для проектной деятельности на базе 1С поддерживают бюджеты проектов, плановые и фактические доходы и расходы, учет трудовых ресурсов и план-фактный анализ. В других конфигурациях проект может использоваться как отдельный аналитический разрез, а часть данных поступать из CRM или другой рабочей системы.

Поэтому сначала нужно определить, какие данные относятся к проекту и откуда они берутся.

Доходы проекта

Для проекта могут фиксироваться:

• клиент;
• договор;
• этапы работ;
• стоимость этапов;
• плановые сроки;
• документы реализации;
• фактический доход.

При этом оплату клиента необходимо учитывать отдельно от дохода.

Например, аванс 400 000 рублей может поступить в начале проекта, но это еще не означает, что на эту же дату весь проект сформировал доход в размере 400 000 рублей. Порядок отражения зависит от договора, выполненных работ и применяемых правил учета.

Внешние расходы

К проекту можно относить прямые расходы, если известно, для какого клиента или этапа они возникли.

Например:

• услуги внешнего дизайнера;
• работа разработчика;
• копирайтинг;
• производство материалов;
• платные сервисы, приобретенные именно для проекта;
• согласованные командировочные расходы;
• другие расходы, непосредственно связанные с выполнением работ.

Если первичный документ содержит необходимую проектную аналитику, расход можно включить в дальнейший расчет по конкретному проекту.

Трудозатраты команды

Трудозатраты - один из самых важных и одновременно самых сложных элементов.

Сотрудник может за один день заниматься сразу несколькими клиентами. Поэтому одного обычного табеля рабочего времени недостаточно, чтобы понять, сколько часов ушло на каждый проект.

Для проектной аналитики могут отдельно регистрироваться:

• сотрудник;
• проект;
• задача или этап;
• дата;
• количество часов.

Затем компания выбирает метод оценки этих часов.

Например, может использоваться внутренняя расчетная стоимость часа специалиста. Такая ставка нужна для управленческого расчета проекта и не обязательно равна зарплате сотрудника за конкретный час.

В ставку в зависимости от методики могут входить разные составляющие. Поэтому правила ее формирования лучше определить до начала расчета рентабельности проектов.

План и факт по проекту

До старта работ агентство может сформировать план:

• доход;
• объем трудозатрат;
• прямые расходы;
• сроки;
• ресурсы.

По мере выполнения появляются фактические данные.

Сравнение плана и факта помогает увидеть:

• где команда потратила больше часов, чем предполагалось;
• какие внешние расходы превысили бюджет;
• изменился ли объем работ;
• какой финансовый результат получается по принятой модели расчета.

Само отклонение еще не показывает причину. Например, дополнительные 30 часов могут быть следствием расширения согласованного объема работ, исправления ошибки, дополнительных запросов клиента или неверной первоначальной оценки.

Причину определяет ответственный сотрудник после проверки данных проекта.

Сценарий: считаем экономику проекта разработки сайта

Агентство заключило договор на разработку сайта стоимостью 800 000 рублей.

Плановая длительность - два месяца. В работе участвуют дизайнер, верстальщик, программист и менеджер проекта.

Для примера агентство использует внутренние расчетные ставки специалистов. Это управленческие показатели для оценки стоимости ресурсов, а не размер фактической почасовой зарплаты.

1. План проекта

Работы разделены на этапы:

• дизайн;
• верстка;
• программирование;
• тестирование и запуск.

Для этапов определены сроки, плановые трудозатраты и ожидаемые прямые расходы.

2. Фактические трудозатраты

После завершения проекта зарегистрировано:

• дизайнер - 40 часов;
• верстальщик - 60 часов;
• программист - 80 часов;
• менеджер проекта - 20 часов.

Внутренние расчетные ставки:

• дизайнер - 1 500 рублей в час;
• верстальщик - 1 200 рублей;
• программист - 2 000 рублей;
• менеджер - 1 000 рублей.

Стоимость использованных трудовых ресурсов по принятой методике:

3. Прямые внешние расходы

Для выполнения проекта привлечен внешний автор текстов - 30 000 рублей.

Также приобретены услуги, которые по принятой в агентстве методике относятся непосредственно к этому проекту, - 15 000 рублей.

Прямые внешние расходы составили 45 000 рублей.

4. Доходы и оплаты

Работы закрываются предусмотренными договором этапами.

После выполнения всех этапов и оформления необходимых документов доход по условиям примера составляет 800 000 рублей.

Отдельно фиксируются поступления от клиента. Если часть суммы еще не оплачена, это будет видно во взаиморасчетах, но сам факт задолженности не нужно смешивать с расчетом фактических прямых затрат проекта.

5. Предварительный финансовый результат

По условиям примера:

• доход - 800 000 рублей;
• стоимость трудовых ресурсов по внутренним ставкам - 312 000 рублей;
• прямые внешние расходы - 45 000 рублей;
• всего учтенных прямых затрат - 357 000 рублей;
• остаток после учтенных прямых затрат - 443 000 рублей.

Доля результата после учтенных прямых затрат в доходе составляет:

В расчете пока не учтены возможные:

• административные расходы;
• аренда;
• программное обеспечение общего назначения;
• налоги;
• расходы на продажи;
• управленческий персонал;
• другие косвенные затраты.

Поэтому корректнее говорить о финансовом результате проекта до распределения тех расходов, которые не были включены в расчет.

Что проектный учет дает руководителю

Если аналитика настроена последовательно, можно сравнивать проекты по нескольким параметрам.

Доходы и прямые затраты по клиентам

Видно, сколько дохода связано с конкретным проектом и какие прямые ресурсы потребовались для его выполнения.

Это помогает отделять большой оборот от действительно приемлемого финансового результата.

Плановые и фактические трудозатраты

Можно увидеть, где фактическое количество часов существенно отличается от первоначальной оценки.

Но превышение часов само по себе не означает низкую эффективность сотрудника. Для вывода нужно понимать причину отклонения и фактический объем выполненных работ.

Загрузка команды

При наличии данных о плановых и фактических трудозатратах можно анализировать распределение работы между специалистами.

Такие данные помогают планировать новые проекты, но окончательный вывод о перегрузке требует учитывать сроки, параллельные задачи, отпуска и другие обстоятельства.

План-факт проекта

Руководитель может сопоставлять запланированные и фактические:

• доходы;
• расходы;
• трудозатраты;
• сроки.

Актуальность картины зависит от того, насколько своевременно сотрудники регистрируют документы и трудозатраты. Поэтому обещать финансовый результат «в реальном времени» без учета качества данных неправильно.

История для оценки новых проектов

Закрытые проекты создают базу для последующего планирования.

Например, можно посмотреть, сколько часов фактически потребовалось на разработку сайтов определенного типа, какие внешние специалисты привлекались и насколько исходный бюджет отличался от результата.

Это не гарантирует точный прогноз нового проекта, но дает фактическую основу вместо оценки только по памяти.

Схожая проблема появляется в совершенно других отраслях, когда система внедрена, но отдельные этапы процесса существуют сами по себе. Межотраслевой пример разбора таких разрывов - в статье «Почему заявки жителей продолжают теряться после внедрения системы: 7 ошибок управляющих компаний».

Практические шаги по внедрению проектного учета

1. Определить, что считается проектом. Зафиксировать правила: отдельный договор, клиентская задача, этап крупного договора или другой объект управленческого учета.
2. Выбрать аналитику. Определить, какие доходы, прямые расходы, трудозатраты и другие показатели должны быть связаны с проектом.
3. Разделить доходы и денежные поступления. Руководителю важно видеть как финансовый результат работ, так и состояние расчетов с клиентом.
4. Определить правила трудозатрат. Зафиксировать, кто регистрирует часы, с какой детализацией и как рассчитывается внутренняя стоимость используемых ресурсов.
5. Настроить учет внешних расходов. В документах должен быть понятен проект, к которому относится расход, если его можно определить напрямую.
6. Определить работу с косвенными расходами. Решить, какие затраты распределяются между проектами и по какой методике.
7. Настроить план-факт. Сравнивать фактические показатели с первоначальной оценкой, но причины отклонений анализировать отдельно.
8. Запустить пилот. Начать с нескольких проектов, проверить полноту данных и только после этого распространять модель на остальные направления.

Заключение

Проектный учет помогает агентству видеть экономику работы не только на уровне общей выручки компании, но и по отдельным клиентам и проектам.

Для этого недостаточно просто создать справочник проектов. Доходы, внешние расходы и трудозатраты должны последовательно получать нужную аналитику, а правила оценки внутренних ресурсов и распределения косвенных расходов - быть заранее определены.

Тогда руководитель может видеть, сколько ресурсов потребовал проект, сравнивать план с фактом и проверять финансовый результат по единой методике.

1С в такой схеме выступает инструментом учета и анализа. Насколько точной будет картина проекта, зависит от выбранного решения, настроек, полноты исходных данных и правил, по которым агентство рассчитывает свою экономику.