План-факт маржинальности проектов в 1С: где агентство перерабатывает бесплатно

Почему выручка ещё ничего не говорит о маржинальности проекта

Выручка или доход проекта по принятой в компании модели учёта отражают стоимость выполненных работ, но сами по себе не показывают, сколько ресурсов потребовалось для их выполнения.

Поступление денег от клиента - отдельный процесс. Проект может уже формировать доход в учёте, а оплата поступить позже.

Два проекта с одинаковой стоимостью для клиента могут дать совершенно разный результат.

На первом команда уложилась в запланированные часы и бюджет подрядчиков. На втором пришлось несколько раз переделывать концепцию, подключать дополнительного специалиста и тратить больше времени менеджера.

Доход одинаковый. Затраты на выполнение проекта - разные.

В этой статье используется следующая модель:

В прямые проектные затраты компания может включать услуги подрядчиков, закупки для конкретного проекта и внутреннюю стоимость времени сотрудников. Состав таких затрат нужно определить заранее и одинаково применять при расчёте плана и факта.

Что чаще всего меняет экономику проекта

Трудозатраты оказались выше плана

На задачу запланировали 40 часов, а фактически потребовалось 55.

Само отклонение ещё не говорит о плохой работе сотрудника. Причиной могут быть дополнительные требования клиента, неверная первоначальная оценка, техническая сложность, задержки согласований или переделки.

Сначала нужно увидеть отклонение, затем проверить, почему оно возникло.

Появились незапланированные внешние расходы

Во время проекта может понадобиться дополнительный дизайнер, разработчик, копирайтер или другой подрядчик.

Если такой расход не был предусмотрен в бюджете, он уменьшает фактическую проектную маржу.

Объём работ вырос, а стоимость проекта не изменилась

Клиент попросил дополнительный вариант концепции, ещё одну посадочную страницу или новую интеграцию. Менеджер согласовал работу внутри команды, но изменение объёма не было отражено в стоимости проекта.

В результате дополнительные часы увеличивают затраты и уменьшают запланированную маржу.

Часть расходов не привязана к проекту

Если прямой расход проводится без проектной аналитики, результат конкретного проекта может выглядеть лучше, чем есть на самом деле.

Поэтому важна не только формула расчёта, но и дисциплина учёта.

Как организовать план-факт в решениях на базе 1С

Не существует одной универсальной «1С», в которой для любого агентства уже готов одинаковый отчёт по маржинальности проектов.

Возможности зависят от используемого решения и настроенной модели учёта.

Например, в «1С:Управление нашей фирмой» проекты можно использовать как сквозную аналитику для доходов, расходов и финансового результата, а также анализировать плановые и фактические показатели по проектам.

В «1С:ERP Управление предприятием» и «1С:Комплексная автоматизация» плановые и фактические показатели можно сопоставлять средствами бюджетирования. Конкретный состав аналитики и отчётов зависит от настроек системы. Для более развитого проектного контура могут использоваться специализированные решения на базе 1С и дополнительные настройки.

Поэтому сначала определяется экономика проекта, а уже затем под неё настраивается учёт.

Для анализа нужны как минимум четыре группы данных:

• плановый доход проекта;
• плановые прямые расходы;
• плановые трудозатраты и их внутренняя стоимость;
• фактические доходы, расходы и трудозатраты.

После этого можно сравнивать план и факт по одинаковым правилам.

Как учитывать стоимость работы команды

Часы сами по себе не являются расходом в рублях. Чтобы включить трудозатраты в экономику проекта, компании нужна методика их денежной оценки.

Например, может использоваться внутренняя стоимость часа сотрудника или роли.

Она не обязательно равна фактической зарплате за час. В зависимости от выбранной модели в неё могут входить зарплатные затраты и другие расходы на ресурс.

Главное - определить правила заранее и одинаково применять их к плану и факту.

Если проектные премии сотрудников учитываются отдельно, нужно также проверить, входят ли они уже во внутреннюю стоимость ресурса. Иначе один и тот же расход можно случайно учесть дважды.

Отдельно о связи проектного результата и системы премирования - в статье «Мотивация проектной команды в 1С: бонусы за маржу, сроки и качество».

Пример: планировали маржинальность 35%, получили около 24%

Агентство выполняет проект стоимостью 800 000 рублей.

Для примера компания считает проектную маржу после учтённых прямых затрат, включая внутреннюю стоимость трудозатрат команды. Косвенные расходы компании в этот показатель не входят.

По плану:

• доход проекта - 800 000 рублей;
• трудозатраты - 200 часов;
• внутренняя стоимость часа - 1 500 рублей;
• стоимость трудозатрат - 300 000 рублей;
• остальные прямые расходы - 220 000 рублей.

Плановые прямые затраты составляют 520 000 рублей.

Плановая проектная маржа:

Плановая маржинальность:

По факту команда потратила:

• дизайн - 55 часов вместо 40;
• вёрстка - 70 вместо 60;
• программирование - 95 вместо 80;
• управление проектом - 25 вместо 20.

Всего получилось 245 часов вместо 200.

Дополнительные 45 часов при внутренней стоимости 1 500 рублей увеличили учтённые затраты на трудозатраты на:

Кроме того, потребовался незапланированный подрядчик стоимостью 20 000 рублей.

Фактические прямые затраты:

Фактическая проектная маржа:

Фактическая маржинальность:

План-факт показывает само отклонение. Причину определяет руководитель после проверки данных.

Например, дополнительные часы дизайна могли появиться из-за расширения объёма работ со стороны клиента, а перерасход программирования - из-за сложности интеграции, которую недооценили на этапе расчёта проекта.

Эти ситуации требуют разных управленческих решений.

Что имеет смысл смотреть регулярно

Одной итоговой маржинальности недостаточно.

Полезно сравнивать по проектам:

• плановый и фактический доход;
• плановые и фактические прямые расходы;
• трудозатраты в часах;
• стоимость внутренних ресурсов;
• расходы на внешних исполнителей;
• абсолютное и процентное отклонение;
• проектную маржу и маржинальность.

Так становится видно не только то, что проект отклонился от бюджета, но и в какой части возникло отклонение.

При этом увеличение часов не следует автоматически превращать в оценку эффективности конкретного сотрудника. Для вывода нужна причина: изменился объём, ошиблись в оценке, появились переделки или действительно возникла проблема в процессе.

Маржинальность и деньги на счёте - разные показатели

Проект может показывать положительную маржу, но у агентства всё равно возникнет нехватка денег на конкретную дату.

Например, клиент оплатит работу через месяц, а подрядчику нужно перечислить деньги сейчас.

Поэтому проектный финансовый результат нельзя подменять движением денежных средств.

Маржинальность показывает экономику проекта по принятой модели расчёта, а платёжный календарь - когда ожидаются конкретные поступления и выплаты.

Работа с этой частью финансового управления разобрана отдельно в статье «Платежный календарь агентства в 1С: как согласовать поступления от клиентов и выплаты подрядчикам».

Как внедрить план-факт по проектам

1. Определить формулу проектного результата
   Нужно заранее решить, какие доходы и затраты входят в расчёт маржи и какие расходы остаются за его пределами.
2. Настроить проектную аналитику
   Доходы и прямые расходы должны быть связаны с конкретными проектами по принятой учётной схеме.
3. Организовать учёт трудозатрат
   Команда фиксирует время по проектам, а компания определяет методику расчёта внутренней стоимости ресурсов.
4. Зафиксировать план до начала работ
   Плановые часы, внешние расходы и ожидаемый доход нужны до появления факта. Иначе сравнивать будет не с чем.
5. Настроить сравнение плана и факта
   Состав отчётов и аналитики зависит от используемой конфигурации 1С и требований агентства.
6. Начать с нескольких проектов
   Пилот помогает проверить полноту данных и формулы до распространения модели на весь портфель.

Итог

Проект может дать запланированный доход и при этом показать значительно меньшую маржинальность, если выросли трудозатраты или появились дополнительные прямые расходы.

План-факт помогает увидеть это отклонение в цифрах.

Но программа не определяет его причину и не решает, какой сотрудник или клиент «виноват». Для полезной аналитики нужны понятная формула проектной маржи, корректный учёт по проектам и последующая проверка отклонений ответственным сотрудником.