План-фактный анализ продаж в «1С:Риэлтор» и «1С:ERP»: контроль филиалов и отделов
План-фактный анализ в агентстве недвижимости: выполнение плана филиалами и РОПами
Риелторское агентство растёт: открываются филиалы, расширяются команды, у каждого отдела появляется свой руководитель. Общий результат может выглядеть уверенно, хотя одни подразделения выполняют план, а другие заметно отстают.
План-фактный анализ помогает сравнить заданные показатели с зарегистрированным результатом по филиалам, отделам и ответственным руководителям. При этом выполнение плана продаж, расходы и прибыльность подразделений анализируются отдельно.
В статье рассматривается связка «1С:Риэлтор. Управление продажами недвижимости. Модуль для 1С:ERP» и «1С:ERP». Первый контур хранит данные об объектах и сделках, второй используется для планирования, бюджетирования и анализа финансовых показателей.
Почему общего результата недостаточно
Когда у агентства несколько офисов, общий показатель может скрывать существенные различия между подразделениями. Перевыполнение плана в одном филиале частично компенсирует отставание другого, поэтому руководитель видит средний результат и не сразу замечает проблемный участок.
Детализация помогает выявить:
- подразделения, которые систематически не выполняют план;
- отделы, где снижается количество сделок или признанный доход;
- филиалы, в которых фактические расходы превышают бюджет.
Само отклонение ещё не объясняет его причину. На результат могут влиять состав команды, качество обращений, структура объектов, сезонность, перенос сделок и реалистичность самого плана. Отчёт показывает, где возникло расхождение, а причины руководство выясняет вместе с ответственными сотрудниками.
Как настраивается план-фактный контроль
Филиалы и отделы отражаются в системе как подразделения или элементы принятой структуры финансовой ответственности. РОПы регистрируются как ответственные руководители либо менеджеры, но не становятся отдельными центрами финансовой ответственности автоматически.
Сначала агентство определяет, какой показатель будет планироваться и сравниваться с фактом. Это может быть:
- количество завершённых сделок;
- признанный доход агентства;
- фактические денежные поступления.
Смешивать эти показатели нельзя. Сделка может завершиться в одном месяце, доход быть признан в другом, а деньги поступить ещё позже.
В рамках статьи фактическим показателем считается доход агентства, признанный по сделкам после наступления заранее установленного события и по правилам принятой управленческой методики.
Далее задаются основные разрезы планирования: период, подразделение, ответственный руководитель, при необходимости — направление или тип недвижимости.
Готовой универсальной риелторской модели, которая охватывает все возможные показатели и разрезы, нет. Она создаётся с помощью видов планов, аналитик, источников заполнения и отчётов. При сложной структуре может потребоваться доработка.
Для формирования факта необходимо связать сделку с подразделением и ответственным, определить подтверждающее событие, источник данных и правила обработки отмен и корректировок. Само наличие закрытой сделки в «1С:Риэлтор» ещё не означает, что она попадёт в нужный план-фактный отчёт.
В настроенном отчёте план и факт можно сравнивать в сумме и процентах, а отклонения — расшифровывать до доступных исходных данных. В течение месяца отчёт показывает предварительный результат. Окончательный факт определяется после подтверждения доходов, внесения корректировок и закрытия периода.
Сценарий: ежемесячный разбор результатов филиалов
Предположим, сеть состоит из трёх филиалов: «Центр», «Северный» и «Западный». План по признанному доходу агентства на месяц составляет 3 млн рублей, а фактический результат после закрытия периода — 2,7 млн рублей. Отклонение равно минус 10%.
1. Сравнение филиалов и отделов. В отчёте видно: «Центр» выполнил 105% плана; «Северный» — 98%; «Западный» — 78%. Общий показатель скрывал заметное отставание одного подразделения. Детализация по отделам показывает, что в «Западном» филиале один отдел выполнил 92% своего плана, а второй — 64%. Отчёт помогает определить участок, в котором возникло основное отклонение. При наличии соответствующей аналитики руководитель может проверить сделки, вошедшие в фактический показатель, их суммы, даты и ответственных.
2. Проверка причин. Система не объясняет, почему отдел отстал. Руководитель сопоставляет отклонение с составом команды, количеством обращений, структурой объектов и переносами сделок. Например, часть крупных сделок могла перейти на следующий месяц, а численность отдела — временно сократиться. Такие причины подтверждаются оперативными и кадровыми данными и обсуждаются с РОПом.
3. Решение и контроль следующего периода. После анализа руководство может изменить распределение обращений, усилить найм, пересмотреть рекламную активность или зарегистрировать новую версию плана. Эти решения принимает человек. Система сохраняет показатели, позволяет сравнивать периоды и показывает, изменилось ли отклонение после принятых мер.
Как показатель используется в управлении и премировании
РОП может видеть разрешённые ему показатели своего отдела и раньше замечать отставание. Состав доступных данных определяется правами пользователей: результаты других подразделений не обязаны быть открыты всем руководителям.
Выполнение плана может использоваться при расчёте премии РОПа, если правила, период, источники данных и порядок корректировок заранее закреплены в системе оплаты труда и настроены в зарплатном контуре.
Готовой универсальной формулы премии по проценту выполнения плана нет. Модель должна учитывать утверждённые условия агентства, а предварительные показатели нельзя выдавать за окончательно начисленную зарплату.
Как связать результаты сделок с более сложной схемой премирования, разобрано в статье «Расчёт переменной части зарплаты риелторов в „1С:ERP“: прогрессивная шкала и учёт маркетинговых расходов».
Руководство также может пересматривать планы с учётом накопленных данных и внешней ситуации. Новая версия регистрируется в системе, но решение о её содержании принимает человек.
Связь с маркетинговым бюджетом
План продаж можно сопоставлять с отдельным бюджетом маркетинговых расходов. Это позволяет увидеть два самостоятельных отклонения: выполнение показателя по доходу и соблюдение утверждённого бюджета.
Например, филиал потратил на рекламу 200 000 рублей при плане 150 000 рублей, а план по признанному доходу выполнил на 78%.
Такое сочетание даёт основание проверить рекламу, но не доказывает неэффективность каналов. На результат могут влиять сезонность, сроки экспозиции объектов, состав команды, качество обращений и перенос сделок. Для оценки конкретных источников нужна отдельная сквозная аналитика.
Подробнее о сопоставлении рекламных источников с обращениями и сделками рассказано в статье «Сквозная аналитика: определяем, какая реклама приводит к покупке элитной недвижимости».
Выполнение плана не равно прибыльности филиала
План-факт продаж показывает, насколько подразделение выполнило выбранный показатель. Он не даёт готового ответа, прибыльно ли работает филиал.
Для оценки финансового результата необходимо учесть доходы и распределённые прямые и косвенные расходы: рекламу, оплату труда, аренду, ИТ и другие затраты.
Методика распределения общих расходов устанавливается заранее. Поэтому рассчитанный результат отражает принятую управленческую модель, а не является универсальной оценкой филиала или его руководителя.
Практические шаги по внедрению
1. Определить показатель плана и источник факта. Необходимо выбрать, что именно сравнивается: количество сделок, признанный доход или денежные поступления. Для показателя устанавливаются подтверждающее событие и источник данных.
2. Настроить подразделения и ответственных. Филиалы и отделы отражаются в структуре системы, а РОПы назначаются ответственными руководителями. Отдельно определяются правила для совместных сделок и перехода сотрудника между подразделениями.
3. Создать модель планирования. Следует установить периоды, показатели, версии планов и необходимые аналитические разрезы. Если типовых возможностей недостаточно, модель дополняется настройкой или доработкой.
4. Настроить передачу данных и отчёт. Нужно связать данные «1С:Риэлтор» с моделью «1С:ERP», определить правила отмен и корректировок, глубину расшифровки и права доступа.
5. Проверить модель на тестовом периоде. До регулярного использования необходимо сопоставить отчёт с исходными сделками и проверить переносы, отмены, изменение суммы и совместные сделки.
Заключение
План-фактный анализ помогает сравнивать утверждённые показатели с зарегистрированным результатом по филиалам и отделам. Руководитель раньше замечает отклонения и получает данные для обсуждения причин с ответственными сотрудниками.
Прибыльность подразделений, рекламные расходы и премии РОПов анализируются в отдельных, связанных контурах. Система показывает показатели и отклонения, а корректировку планов, распределение ресурсов и кадровые решения принимает руководство.
