Мотивация проектной команды в 1С: бонусы за маржу, сроки и качество

Почему простые схемы мотивации дают перекос

Процент от выручки не учитывает затраты. Проект может принести миллион рублей, но потребовать дорогостоящих подрядчиков и значительно больше времени команды, чем планировалось.

Премия только за срок стимулирует скорость, но не качество. Формально проект закрыт вовремя, но если после сдачи команда исправляет собственные ошибки, экономический результат меняется.

Количество правок само по себе ничего не доказывает. Клиент может изменить требования уже во время работы. Такие изменения нельзя автоматически считать ошибкой команды.

Премия "по решению руководителя" плохо объяснима сотруднику. Если критерии заранее неизвестны, одинаковые ситуации могут оцениваться по-разному.

Поэтому формулу премирования и условия ее применения лучше определить до начала расчетного периода.

Какие данные нужны для расчета премии

Для проектной мотивации обычно нужны три группы показателей.

Экономика проекта

Сначала агентству нужно определить, что именно оно считает маржой проекта для целей управленческого учета и премирования.

Например:

Если в этот расчет не входят аренда, общефирменные программы, расходы на продажи, административный персонал, налоги и другие косвенные затраты, полученный показатель нельзя считать чистой прибылью.

Отдельно нужно решить, входит ли проектная премия сотрудников во внутреннюю стоимость трудовых ресурсов.

Если входит - повторно вычитать ее после расчета нельзя.

Если не входит - финансовый результат до премии и после ее начисления нужно показывать отдельно.

Подробнее о сборе доходов, внешних расходов и трудозатрат по каждому клиенту - в статье «Проектный учет агентства в 1С: доходы, внешние расходы и трудозатраты по клиентам».

Соблюдение сроков

Плановые даты сравниваются с фактическими, но одного факта задержки недостаточно.

Если срок изменился из-за дополнительного объема работ, задержки материалов со стороны клиента или согласованного переноса этапа, автоматически снижать премию всей команде нелогично.

В расчет стоит включать только те отклонения, ответственность за которые заранее определена правилами проекта.

Качество

Качество тоже нужно превратить в проверяемые критерии.

Например:

• критические ошибки после сдачи;
• повторные доработки по ошибке исполнителя;
• соответствие согласованным требованиям;
• результаты внутренней приемки;
• оценка клиента как дополнительный показатель.

Если клиентская оценка непосредственно влияет на премию, необходимо заранее определить шкалу, период оценки, ее вес в формуле и случаи, которые не зависят от сотрудника.

Новая просьба клиента или изменение задания не должны автоматически превращаться в "ошибку команды".

Как связать показатели проекта с премией в 1С

Проектные решения на базе 1С могут использоваться для учета сроков, трудозатрат, доходов, расходов и план-факта проекта.

Зарплатный контур решает другую задачу - расчет начислений сотрудникам.

Рабочая схема может выглядеть так:

В «1С:Зарплата и управление персоналом» можно настраивать премиальные начисления и формулы. Более развитая работа с показателями эффективности предусмотрена, в частности, в ЗУП КОРП.

Важно, чтобы формула использовала те данные, которые действительно собираются по проекту и передаются в расчет зарплаты.

Сценарий: рассчитываем премию проектной команды

Агентство завершило проект стоимостью 1 200 000 рублей.

В нем участвовали менеджер, дизайнер, разработчик и тестировщик.

Для управленческого расчета используются внутренние ставки специалистов. В данном примере они отражают стоимость трудовых ресурсов без проектной премии, которую команда получит после завершения проекта.

Экономика проекта до премии

Доход - 1 200 000 рублей.

Внешние расходы - 200 000 рублей.

Трудозатраты:

• менеджер: 100 ч × 1 000 = 100 000 рублей;
• дизайнер: 120 ч × 1 500 = 180 000 рублей;
• разработчик: 200 ч × 2 000 = 400 000 рублей;
• тестировщик: 60 ч × 1 200 = 72 000 рублей.

Стоимость трудовых ресурсов - 752 000 рублей.

Учтенные проектные затраты до премии:

Результат до начисления проектной премии:

Его доля в доходе проекта:

Срок

Проект завершен на две недели позже утвержденной даты.

После разбора причин подтверждено, что задержка относится к зоне ответственности команды. Для такого отклонения в модели примера предусмотрен коэффициент 0,8.

Качество

После сдачи выявлено пять замечаний, которые по установленным критериям признаны ошибками исполнения, а не изменением требований клиента.

Коэффициент качества - 0,9.

Расчет премии

Базовый премиальный фонд составляет 10% от результата проекта до премии:

С учетом сроков и качества:

Итоговая премия команды - 17 856 рублей.

Что произошло с экономикой проекта после премии

Поскольку внутренние ставки в этом примере премию не включали, ее нужно учесть как дополнительный расход проекта:

После самой премии результат по используемой модели составляет 230 144 рубля, или около 19,2% дохода проекта.

При полной оценке экономики работодателя могут также учитываться связанные с выплатой начисления и другие расходы - в зависимости от принятой методики учета.

Как разделить премию внутри команды

Для учебного примера разделим 17 856 рублей пропорционально подтвержденным часам.

Всего зарегистрировано 480 часов:

• менеджер - 3 720 рублей;
• дизайнер - 4 464 рубля;
• разработчик - 7 440 рублей;
• тестировщик - 2 232 рубля.

Поэтому часы здесь используются только как учебный способ показать распределение общей суммы.

В рабочей модели можно использовать:

• заранее установленные веса ролей;
• плановые трудозатраты;
• коэффициент участия;
• фиксированные доли;
• комбинацию нескольких критериев.

Так премия будет учитывать не просто количество затраченного времени, а заранее определенную модель вклада участников проекта.

Что показывает проектная аналитика руководителю

Настроенная аналитика позволяет сопоставлять не только итоговую премию, но и причины результата.

Если несколько проектов одного типа постоянно требуют больше часов, чем заложено в смету, проблема может быть в первоначальной оценке или составе работ.

Если проект укладывается в бюджет, но регулярно возвращается на исправления, стоит проверить процесс приемки и качество выполнения.

Если срок сорван, важно отделить задержку команды от согласованного изменения проекта или действий клиента.

Данные помогают найти отклонение, но его причину определяет руководитель после проверки фактов.

А если клиент работает с агентством постоянно

Не вся работа агентства существует в формате отдельного проекта.

Часть клиентов оплачивает ежемесячное сопровождение: рекламу, поддержку сайта, консультации или другие регулярные услуги.

В таком случае проектную экономику не стоит смешивать с процессом ежемесячного выставления документов.

Как организовать повторяющиеся счета, акты и договоры обслуживания, разобрано в статье «Счета, акты и регулярные услуги в 1С: автоматизация ежемесячного биллинга клиентов».

Как внедрить проектную мотивацию

1. Определить финансовый показатель. Зафиксировать, какие затраты входят в экономику проекта и включена ли премия во внутреннюю стоимость трудовых ресурсов.
2. Описать сроки и качество. Определить измеримые критерии и отделить факторы, которые не зависят от команды.
3. Закрепить правила премирования. Формула, показатели, размеры, основания и условия выплаты должны быть определены заранее.
4. Настроить проектный учет. Проверить, что по проекту собираются доходы, затраты, часы и сроки.
5. Связать проектные данные с расчетом зарплаты. Определить, какие показатели и коэффициенты передаются в зарплатный контур.
6. Проверить модель на завершенных проектах. Пересчитать несколько реальных случаев и убедиться, что формула не поощряет лишние трудозатраты и не штрафует команду за обстоятельства вне ее контроля.

Заключение

Проектная мотивация начинается не с процента премии, а с понятной экономики проекта и измеримых критериев.

Если агентство знает стоимость использованных ресурсов, фиксирует сроки и умеет отделять ошибки исполнения от изменений со стороны клиента, эти данные можно использовать при расчете вознаграждения команды.

При этом саму премию тоже нужно учитывать в экономике проекта: иначе финансовый результат до начисления бонуса легко принять за окончательный.

1С помогает собрать проектные показатели и рассчитать начисления по настроенной модели. А задача бизнеса - заранее определить правила так, чтобы они не поощряли лишние часы, не наказывали за чужие задержки и одинаково применялись к сопоставимым проектам.